電影首席執(zhí)行官 觀后感
當(dāng)看完一部影視作品后，相信大家的視野一定開(kāi)拓了不少吧，不妨坐下來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)觀后感吧。你想知道觀后感怎么寫(xiě)嗎？下面是小編收集整理的電影首席執(zhí)行官 觀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
以前對(duì)海爾集團(tuán)的發(fā)展就有過(guò)了解，知道一些著名的案例，但這次觀看了《首席執(zhí)行官》這部電影之后，我被深深地震撼到了，對(duì)海爾有了更加深入的了解。
電影主要講述的是海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史和發(fā)展史。海爾的成功離不開(kāi)這位充滿責(zé)任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險(xiǎn)的決策者——CEO凌敏，同時(shí)也離不開(kāi)他們這個(gè)視企業(yè)如家、愛(ài)崗敬業(yè)、鍥而不舍的團(tuán)隊(duì)。影片雖短，但完整講述了海爾的發(fā)展歷程，特別真實(shí)地展現(xiàn)了一些細(xì)節(jié)，有些片段讓我記憶猶新。
我將以海爾集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為主線，結(jié)合影片中的實(shí)例，來(lái)研究海爾的戰(zhàn)略變革之路，并將海爾與華為的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)比分析。
一、海爾基于外部環(huán)境的四大戰(zhàn)略選擇
海爾自成立之初到成為榮獲多項(xiàng)殊榮的中國(guó)白色家電霸主，主要經(jīng)歷了四個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，而這些戰(zhàn)略的成功主要得益于海爾對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的清楚認(rèn)識(shí)和精準(zhǔn)分析。
1、針對(duì)賣(mài)方市場(chǎng)供小于求的名牌戰(zhàn)略。1984年到1991年當(dāng)時(shí)的中國(guó)家電市場(chǎng)還處于賣(mài)方市場(chǎng)階段，面對(duì)需求大于供給的市場(chǎng)狀況，很多廠商片面追求大批量生產(chǎn)，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量。而面對(duì)這樣的市場(chǎng)環(huán)境，張瑞敏卻認(rèn)為這是海爾應(yīng)該苦練“內(nèi)功”的時(shí)候，抓住這個(gè)時(shí)代機(jī)遇用質(zhì)量俘獲市場(chǎng)消費(fèi)者的青睞，從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)，張瑞敏帶領(lǐng)海爾實(shí)行了“要么不干,要干就爭(zhēng)第一”的名牌戰(zhàn)略。因此有了著名的“砸冰箱事件”，起因是因?yàn)殡姳滟|(zhì)量不過(guò)關(guān)，張瑞敏忍痛把價(jià)值二十多萬(wàn)的76臺(tái)冰箱砸了，從他的言語(yǔ)中能看出他比任何人都心痛，但是為了讓員工把質(zhì)量意識(shí)烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說(shuō)“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來(lái)砸我們的工廠”的時(shí)候，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是質(zhì)量有缺陷的冰箱，也砸毀了企業(yè)“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質(zhì)量、重視細(xì)節(jié)的觀念深深印在了每一個(gè)海爾人的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的一絲不茍、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。
“名牌戰(zhàn)略”的核心是產(chǎn)品高質(zhì)量，優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中、企業(yè)高度專(zhuān)業(yè)化，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在這個(gè)對(duì)家電產(chǎn)品需求處于快速增長(zhǎng)時(shí)期的市場(chǎng)下，海爾以生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的“名牌戰(zhàn)略”成功俘獲了消費(fèi)者的心，確立了中國(guó)家電第一品牌的地位，使“海爾中國(guó)造”享譽(yù)全球。
2、針對(duì)買(mǎi)方市場(chǎng)個(gè)性化需求的多元化戰(zhàn)略。而從1992 年之后，中國(guó)的家電市場(chǎng)開(kāi)始邁入買(mǎi)方市場(chǎng)階段，消費(fèi)者的需求不再只是簡(jiǎn)單的定位在“可以購(gòu)買(mǎi)到”的層次上，而是對(duì)產(chǎn)品的性能和質(zhì)量方面都提出了更高的要求，個(gè)性化的意識(shí)普遍覺(jué)醒。此時(shí)的市場(chǎng)，單一的產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，已不能再吸引住消費(fèi)者的眼球，這時(shí)候“多元化戰(zhàn)略”成為包括海爾在內(nèi)眾多家電企業(yè)的選擇。
所謂多元化戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過(guò)不同產(chǎn)品不斷進(jìn)行擴(kuò)張，它能夠充分運(yùn)用企業(yè)擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源通用的范圍經(jīng)濟(jì)和資源互補(bǔ)。在捕捉到市場(chǎng)多元化需求這一新特征之后，海爾開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，擴(kuò)大白色家電生產(chǎn)規(guī)模，將海爾產(chǎn)品由冰箱擴(kuò)展到冰柜、洗衣機(jī)、空調(diào)器等白色家電領(lǐng)域，并開(kāi)始進(jìn)軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領(lǐng)域。也就在這個(gè)時(shí)期，張瑞敏提出了吃“休克魚(yú)”的戰(zhàn)略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。從1995 年兼并青島紅星電器廠開(kāi)始，短短幾年內(nèi)海爾在全國(guó)共兼并了15 家企業(yè)，全部并購(gòu)過(guò)程的成本核算相當(dāng)于只花了7000 多萬(wàn)元，但卻盤(pán)活了15 億元的資產(chǎn)，使海爾得到了快速的成長(zhǎng)和發(fā)展，在中國(guó)企業(yè)界獨(dú)樹(shù)一幟。
電影中講述了這一發(fā)展階段海爾的管理模式提倡“日事日畢，日清日高”和下班前站在
6S腳印上做反省的習(xí)慣。而到了美國(guó)又能因地制宜，實(shí)行本土化，讓工作受到表?yè)P(yáng)的員工站在6S腳印上。每天的工作，大部分的時(shí)間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動(dòng)地的大事，但如果能夠堅(jiān)持做到每天干完當(dāng)天的任務(wù)，并能夠比昨天有所提高，長(zhǎng)時(shí)間積累后，個(gè)人的工作就會(huì)比初來(lái)的時(shí)候跨上更高的臺(tái)階。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅(jiān)持，并養(yǎng)成對(duì)待工作認(rèn)真、精細(xì)的態(tài)度。以認(rèn)真的態(tài)度做好崗位上的每一件小事，以強(qiáng)烈的責(zé)任心對(duì)待每一個(gè)細(xì)節(jié)，才能在自己平凡的崗位上創(chuàng)造出最大的價(jià)值。
3、為謀求更大市場(chǎng)、更高知名度的國(guó)際化戰(zhàn)略。海爾從1998年開(kāi)始啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，主要目標(biāo)是將產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)和城市，并建立自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高海爾在國(guó)際上的知名度和信譽(yù)度。國(guó)際化戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢(shì)就在于企業(yè)可以為自己的產(chǎn)品和服務(wù)在全球范圍內(nèi)找到新的市場(chǎng),并在無(wú)形資源方面為企業(yè)帶來(lái)增值，比如市場(chǎng)聲譽(yù)的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略具有明顯的品牌戰(zhàn)略意圖，用海爾自己的話說(shuō)，它的國(guó)際化戰(zhàn)略是為了“創(chuàng)牌”而非“創(chuàng)匯”，其國(guó)際化發(fā)展模式是“三位一體本土化”，即設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)都要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，通過(guò)在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，利用全球市場(chǎng)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“海爾國(guó)際化到國(guó)際化海爾”的跨越。
4、針對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的全球化品牌戰(zhàn)略。2006 年10 月27 日，海爾集團(tuán)宣布與日本三洋電機(jī)在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業(yè)全球領(lǐng)先的技術(shù)使得海爾的國(guó)際化進(jìn)程如虎添翼。
為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形式，海爾把“全球化品牌戰(zhàn)略”作為自己新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在完成“走出去”戰(zhàn)略之后，積極實(shí)施“走進(jìn)去”和“走上去”策略。主要目標(biāo)是要通過(guò)提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)與供方、客戶、用戶三方的雙贏，并實(shí)現(xiàn)從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，以全球化視野實(shí)施國(guó)際化擴(kuò)張，完成從全球最大向全球最強(qiáng)的轉(zhuǎn)型，成為引領(lǐng)全球白色家電產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。
二、海爾戰(zhàn)略發(fā)展中的問(wèn)題
變革常常需要企業(yè)在陌生的市場(chǎng)環(huán)境中摸索新的模式，這個(gè)過(guò)程總是伴隨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，也總是會(huì)出現(xiàn)各式各樣的問(wèn)題，海爾也不例外。在成功的戰(zhàn)略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。
1、多元化戰(zhàn)略下的品牌泛濫化。在海爾多元化和國(guó)際化取得顯著成就的同時(shí)，批評(píng)海爾品牌泛濫化的聲音也開(kāi)始越來(lái)越多，作為一個(gè)在國(guó)內(nèi)外有較高知名度的跨國(guó)企業(yè)，海爾在家電領(lǐng)域是成功的，但由于海爾還涉足家電、通訊、制藥、金融、家具等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，過(guò)長(zhǎng)的戰(zhàn)線使得海爾的核心力量和資源無(wú)法聚焦，海爾的品牌認(rèn)知價(jià)值開(kāi)始削弱，這對(duì)海爾的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。多元化沒(méi)有錯(cuò)，非相關(guān)多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛濫的陷阱，否則今天的“全面開(kāi)花”到明天可能就是“全面凋謝”。
2、國(guó)際化戰(zhàn)略下對(duì)低成本的忽視。隨著物流行業(yè)發(fā)展的日益完善，供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢(shì)亟待發(fā)揮，中國(guó)以及東南亞等地區(qū)的勞動(dòng)力成本普遍很低，許多跨國(guó)公司都選擇到這些區(qū)域開(kāi)工廠，而海爾卻是選擇在美國(guó)、歐洲等勞動(dòng)力很高的地方建廠進(jìn)行本地化生產(chǎn)，從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)是個(gè)非常不經(jīng)濟(jì)的發(fā)展選擇。相比而言，美的則選擇在巴西、印度和俄羅斯等投資生產(chǎn)基地的建設(shè)，使得美的在成本競(jìng)爭(zhēng)方面為自己創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)，雖然目前的美的市場(chǎng)占有率還不及海爾，但它目前對(duì)海爾造成的挑戰(zhàn)已經(jīng)不容小覷。
3、全球化戰(zhàn)略下對(duì)顧客忠誠(chéng)度的忽略。海爾在全球化戰(zhàn)略下，幾乎把所有的力氣都花在了顧客對(duì)海爾產(chǎn)品和服務(wù)的滿意上，致力于在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)海爾產(chǎn)品的普及，努力實(shí)現(xiàn)海爾在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)量的最大化，為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，海爾采取了十年保修、及時(shí)上門(mén)服務(wù)向應(yīng)答服務(wù)的轉(zhuǎn)變，但卻忽視了對(duì)客戶忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，以至于現(xiàn)階段的營(yíng)銷(xiāo)仍還停留在顧客滿意階段，還沒(méi)能發(fā)展到顧客忠誠(chéng)階段。
三、從海爾戰(zhàn)略選擇得出的啟示
從海爾戰(zhàn)略調(diào)整的路線，我們可以看出在戰(zhàn)略變革的成功主要是基于以下兩點(diǎn)：
首先是戰(zhàn)略選擇與自身內(nèi)外部環(huán)境良好的匹配度。戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境的匹配度是指企業(yè)內(nèi)部是否有資源和能力滿足由外部環(huán)境變化所引起的變革需求，戰(zhàn)略變革所帶來(lái)的變化能否與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況相適應(yīng)，并加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。這一點(diǎn)海爾做得非常成功，在準(zhǔn)確捕獲外部市場(chǎng)信息之后，在衡量自身內(nèi)部實(shí)力的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行了第一次的戰(zhàn)略調(diào)整——名牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了由只注重量的生產(chǎn)到注重質(zhì)的生產(chǎn)的飛躍。
其次是戰(zhàn)略具有良好的前瞻性。戰(zhàn)略具有前瞻性即戰(zhàn)略方案的實(shí)施要具有可拓展性，現(xiàn)行戰(zhàn)略方案在內(nèi)涵上具有延伸性。能夠與未來(lái)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展而發(fā)展的戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源之一。從海爾的戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)看，海爾走的是一條由國(guó)內(nèi)走向國(guó)外走向全球的發(fā)展路線，每一個(gè)新的戰(zhàn)略選擇都是在前一個(gè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的內(nèi)涵和外延的延伸，每一個(gè)新的戰(zhàn)略選擇都是對(duì)前一個(gè)戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)基礎(chǔ)上的繼承與發(fā)展。
除以上兩點(diǎn)之外，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)還必須考慮到以下幾個(gè)方面：
1、清晰的戰(zhàn)略變革目標(biāo)。由于戰(zhàn)略變革具有很大的模糊性和未知性，需要企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略變革之前確定一個(gè)清晰的愿景與目標(biāo)，確保不在變革的進(jìn)程中迷失方向，丟失了變革的初衷，而導(dǎo)致最后“四不像”的局面。
2、戰(zhàn)略變革中核心競(jìng)爭(zhēng)力的保持，切忌泛濫化的多元化。2006 年諾基亞將研發(fā)芯片的塞班系統(tǒng)外包給埃森哲，自己則選擇重新開(kāi)始進(jìn)行整機(jī)生產(chǎn)，對(duì)于處在以計(jì)算機(jī)技術(shù)為特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄具有發(fā)展?jié)摿Φ能浖夹g(shù)和自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，選擇為計(jì)算機(jī)技術(shù)做代工，無(wú)疑是在這個(gè)時(shí)代裸奔，最終會(huì)失去發(fā)展的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力，而現(xiàn)在市場(chǎng)的事實(shí)也證明了諾基亞已經(jīng)失去了在高端機(jī)市場(chǎng)的一席之地。
3、戰(zhàn)略變革的可接受度。戰(zhàn)略變革的可接受度是指企業(yè)組織自身對(duì)變革承受力的高低，或者可以說(shuō)是戰(zhàn)略變革中推力與阻力的力量對(duì)比度。一個(gè)戰(zhàn)略方案到底能否成功的實(shí)施，關(guān)鍵在于推行實(shí)施的力量能否勝過(guò)阻礙實(shí)施的力量，如果推行力量更大，即變革承受力越強(qiáng)，則變革可以成功實(shí)施。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案都是不同利益集團(tuán)討價(jià)還價(jià)后折衷的產(chǎn)物。
4、適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變革時(shí)間跨度。戰(zhàn)略變革一般要經(jīng)歷解凍、變革和固化三個(gè)階段，在變革的階段中會(huì)帶來(lái)諸多變化和不穩(wěn)定因素，這個(gè)時(shí)期的組織是脆弱的，員工的心態(tài)是不穩(wěn)定的，因此變革時(shí)間過(guò)長(zhǎng)就會(huì)給企業(yè)員工帶來(lái)不確定性，產(chǎn)生對(duì)變革的抵觸情緒，不利于變革的進(jìn)一步進(jìn)行，而變革的時(shí)間過(guò)短，又會(huì)使員工覺(jué)得過(guò)于激進(jìn)，因此在變革中必須結(jié)合組織自身的特點(diǎn)，確定合適的變革時(shí)間跨度。
5、保持企業(yè)對(duì)外界環(huán)境適當(dāng)?shù)囊蕾?lài)度。企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴(lài)程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略方案的靈活性就越小，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要保留適當(dāng)?shù)膽?yīng)變空間，保證戰(zhàn)略選擇的彈性，以靈活應(yīng)對(duì)難以預(yù)估的環(huán)境改變。
好的戰(zhàn)略必須要有好的執(zhí)行，經(jīng)過(guò)有效的執(zhí)行，戰(zhàn)略才能最終發(fā)揮它的效用，當(dāng)前很多中國(guó)企業(yè)之所以失敗，不是由于錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，而是在于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。通過(guò)采用信息化、技術(shù)化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
四、海爾與華為的國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)比分析
海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT 行業(yè)，海爾銷(xiāo)售的主要是與老百姓生活息息相關(guān)的家用耐用消費(fèi)品，而華為銷(xiāo)售的是針對(duì)運(yùn)營(yíng)商使用的通信系統(tǒng)，屬于基礎(chǔ)設(shè)施的資本性產(chǎn)品。雖然，這兩個(gè)企業(yè)在行業(yè)背景、產(chǎn)品、渠道等方面有巨大的差異，但在國(guó)際化方面還是有可比性的，下面從三個(gè)方面對(duì)華為和海爾的國(guó)際化進(jìn)行比較和分析：
1、國(guó)際化戰(zhàn)略的路徑選擇
“先難后易”與“先易后難”的跨國(guó)發(fā)展道路。發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，
通常是先向同類(lèi)型的發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行出口或投資，最后在將發(fā)展目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)向發(fā)達(dá)國(guó)家。海爾一反這一定式，它的策略是：將海外發(fā)展的目標(biāo)定位于發(fā)達(dá)國(guó)家，一旦在發(fā)達(dá)國(guó)家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌進(jìn)入并占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國(guó)市場(chǎng)，而在歐盟國(guó)家中，德國(guó)市場(chǎng)是最難進(jìn)人的。如今海爾在全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國(guó)。美國(guó)是世界上最為復(fù)雜、發(fā)展難度極大的市場(chǎng)。但是，海爾人認(rèn)為，這里的機(jī)遇也是極大的，根據(jù)主客觀因素，成功的概率也很高。
與海爾不同，華為的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)選擇了“先易后難”的道路。華為的國(guó)際化戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”軍事戰(zhàn)略的在商戰(zhàn)中的活學(xué)活用。華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義：在國(guó)內(nèi)，華為通過(guò)先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的發(fā)展道路創(chuàng)建了企業(yè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；在國(guó)外，華為避免與歐美跨國(guó)公司爭(zhēng)奪歐美市，迂回側(cè)翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家作為企業(yè)國(guó)際化的起點(diǎn)。
2、國(guó)際化人才戰(zhàn)略
海爾在國(guó)際化人才戰(zhàn)略上基本上是雇傭當(dāng)?shù)貑T工，不管是高層管理人員還是基層操作人員， 其海外的銷(xiāo)售管理模式基本是采用區(qū)域的代理制為主，海爾總部負(fù)責(zé)海外銷(xiāo)售的人員大部分是以商務(wù)出差的形式去管理海外市場(chǎng)，常駐人員很少，基本依靠當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理。
同時(shí)，張瑞敏認(rèn)為，對(duì)于雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行企業(yè)管理人才當(dāng)?shù)鼗�，總體衡量對(duì)母公司來(lái)說(shuō)，是十分劃算的。雖然付與國(guó)外管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)。但通過(guò)綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國(guó)的薪金水平，才能雇傭到合適的當(dāng)?shù)厝瞬�，而�?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢(shì)為的企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。在這方面，海爾集團(tuán)舍得投資，例如，它在美國(guó)波士頓的海爾營(yíng)銷(xiāo)中心，擔(dān)任第一把手的就是美國(guó)人，海爾集團(tuán)付給他年薪為25萬(wàn)美元。這樣做，就是為了發(fā)揮其才智，使之安心為海爾服務(wù)。
華為的人才戰(zhàn)略和很多跨國(guó)企業(yè)相同：先從國(guó)內(nèi)向海外輸出大批人才開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。據(jù)說(shuō)華為在海外工作的有一萬(wàn)人左右，占其員工總數(shù)的 1/4 。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅(qū)逐”到海外去開(kāi)拓海外市場(chǎng)。華為人把這種人才戰(zhàn)略形象地稱(chēng)為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)基本上是由中國(guó)派駐的華為人做出的。當(dāng)然，中國(guó)的人力成本比國(guó)外的相對(duì)便宜是一個(gè)因素，但絕不是華為在海外市場(chǎng)用自己人的主要原因。我們認(rèn)為原因有以下幾點(diǎn)：一是中國(guó)的電信市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)高度國(guó)際化的市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)磨練的華為市場(chǎng)人員，放到海外市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的歷練，同樣能征善戰(zhàn)。二是在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓的初期，使用自己的人才，能與總部進(jìn)行良好的溝通和便于總部的直接管理，徹底貫徹總部的想法和戰(zhàn)略意圖。三是從本國(guó)派出的人員能很好的傳承公司的文化，有很好的執(zhí)行力。當(dāng)然，隨著華為國(guó)際化的深入推進(jìn)，華為要走國(guó)際化人才戰(zhàn)略的第二步，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開(kāi)放一是良好的嗅覺(jué)；二是反應(yīng)機(jī)敏，三是發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市
場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺(jué)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計(jì)后果。
不管是海爾的執(zhí)行力文化還是華為的狼性文化都面臨著在國(guó)際化階段如何在海外推廣和落地的問(wèn)題。因?yàn)檫@些文化都是在中國(guó)市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的特殊土壤里培育起來(lái)的，不是放之四海而皆準(zhǔn)的。海爾和華為都要向他們優(yōu)秀的跨國(guó)公司同行學(xué)習(xí)，盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價(jià)值觀，使命等核心文化理念。
以上泛泛而談了這么多，回歸到電影本身，我十分欽佩主人公強(qiáng)烈的責(zé)任感、雄心和魄力、敢于冒險(xiǎn)的精神、創(chuàng)新的效率以及執(zhí)行力。但在敬佩和贊美之余，更多的是思考。海爾的發(fā)展看似是一個(gè)奇跡，但細(xì)細(xì)研究又是必然的，因?yàn)樗鼡碛幸晃怀錆M責(zé)任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也擁有一個(gè)視企業(yè)如家、愛(ài)崗敬業(yè)、鍥而不舍的團(tuán)隊(duì)。海爾不僅創(chuàng)造了財(cái)富、稅收、就業(yè)，更重要的是創(chuàng)造了一種中國(guó)式的企業(yè)文化，這就是海爾精神。當(dāng)然作為工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，我們要學(xué)習(xí)海爾領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式、領(lǐng)導(dǎo)方式，最重要的是學(xué)習(xí)海爾人執(zhí)著而又靈活、謹(jǐn)慎而又大膽、擁有責(zé)任感而又勇于創(chuàng)新的精神。相信在不久的將來(lái)，我國(guó)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)的“海爾”走向世界，在全世界人民面前展現(xiàn)中國(guó)企業(yè)的風(fēng)采。
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