銀行內(nèi)控工作總結[熱門]

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銀行內(nèi)控工作總結1

　　美國的銀行體系與監(jiān)管結構

　　美國雙重銀行體系的特點在于銀行可在州或聯(lián)邦一級自由地申請注冊、平行地接受監(jiān)管，州政府和聯(lián)邦政府金融監(jiān)管當局獨立地行使注冊、管理和監(jiān)督金融機構的職責。

　　美國的銀行主要分為國民銀行和州銀行。國民銀行是指在聯(lián)邦一級注冊的銀行，由美國貨幣監(jiān)理署審查合格后取得許可證。州銀行是指在州一級注冊的銀行，由每個州的銀行監(jiān)管當局審查批準。國民銀行注冊之后自然成為美國聯(lián)邦儲備體系（美國的中央銀行）的成員行，州銀行則可選擇是否申請成為聯(lián)邦儲備體系的成員行。國民銀行在開始營業(yè)前，必須獲得聯(lián)邦存款保險，州銀行監(jiān)管當局對州注冊銀行也有類似要求。

　　根據(jù)美國銀行管理法規(guī)，銀行注冊管理當局有權對銀行進行監(jiān)管；聯(lián)邦儲備體系對其成員行也有同等的監(jiān)管權力；而聯(lián)邦存款保險公司則對享受存款保險的銀行有監(jiān)督管理權。因此，美國的金融監(jiān)管機構主要有貨幣監(jiān)理署、聯(lián)邦儲備體系、聯(lián)邦存款保險公司和州銀行監(jiān)管當局等，形成多頭監(jiān)管的格局。

　　美中金融監(jiān)管的特點比較

　　首先，監(jiān)管工作的計劃性、程序化和規(guī)范性。

　　美國的金融監(jiān)管非常注重工作的計劃性、程序化和規(guī)范性。監(jiān)管當局每年制訂出詳細的工作計劃，一切按程序行事。對金融監(jiān)管的各領域都制訂出細致的標準和操作規(guī)則，從而使各監(jiān)管機構能夠保持統(tǒng)一的監(jiān)管思路、評價標準，以及一致的檢查程序和操作技術。而目前我國的金融監(jiān)管工作，特別是現(xiàn)場檢查工作尚未形成系統(tǒng)的檢查標準和程序，現(xiàn)場檢查方案的`制訂和檢查前問卷的設計完全依賴于主查人的主觀判斷和經(jīng)驗，不利于檢查工作的專業(yè)化。

　　其次，現(xiàn)場檢查與內(nèi)控評價的有機結合。

　　美國監(jiān)管當局的現(xiàn)場檢查實際上是對商業(yè)銀行內(nèi)控評價的具體操作過程。根據(jù)現(xiàn)場檢查結果會對商業(yè)銀行的內(nèi)控管理進行正面評價，并提出相應的監(jiān)管建議，促使商業(yè)銀行全面提高內(nèi)控管理水平。目前，我國的現(xiàn)場檢查僅側重于點的方面，即單個問題，但對商業(yè)銀行風險控制環(huán)節(jié)和風險控制措施的有效性尚不能做出全面的評價。

　　第三，監(jiān)管工作的連續(xù)性。

　　美國監(jiān)管當局非常重視后續(xù)檢查，把每次檢查發(fā)現(xiàn)的需要銀行修正的問題都列出詳細的時間表，并采取嚴密的跟蹤程序，記錄每一個問題的最終結果。這樣既保證了檢查成果被充分利用，也保證了監(jiān)管工作的連續(xù)性。而目前我國金融監(jiān)管工作大多注重發(fā)現(xiàn)問題，而問題是否得到實質(zhì)性解決，監(jiān)管部門尚未采取有效手段予以監(jiān)控。

　　第四，監(jiān)管工作的溝通與交流。

　　一是監(jiān)管當局之間的交流。美國各家監(jiān)管機構之間為提高監(jiān)管工作效率，避免重復性檢查，往往達成監(jiān)管協(xié)議，或分不同時間對同一家銀行進行檢查，或各方共同組成檢查組進行檢查，檢查結果為各方認可并實行信息共享。目前我國金融監(jiān)管工作實行由下至上的信息傳遞渠道，各地監(jiān)管機構對商業(yè)銀行分行的監(jiān)管情況會上報銀監(jiān)會，但銀監(jiān)會對商業(yè)銀行總行的監(jiān)管情況尚未形成內(nèi)部充分披露的渠道。此外，銀監(jiān)會、人民銀行與各級財稅部門之間尚未形成信息共享機制，檢查結果的溝通交流尚待加強。

　　二是監(jiān)管當局與商業(yè)銀行之間的溝通。美國監(jiān)管當局會就銀行董事們?nèi)粘９ぷ髦袘�注意的事項提供指南與建議，也會把一些好的管理方法或技術推薦給商業(yè)銀行。通過溝通，可讓被監(jiān)管者充分理解監(jiān)管者的思路和理念，增強風險意識，既能加強合作，提高監(jiān)管的權威性，又能幫助商業(yè)銀行建立健康的管理文化。目前我國監(jiān)管當局也力求通過窗口指導等方式傳達自己的監(jiān)管理念，力求得到商業(yè)銀行的理解與支持。

　　第五，內(nèi)部審計和外部審計有效性。

　　美國監(jiān)管當局通常不做審計人員所做的詳細的財務檢查工作，而是對銀行業(yè)務發(fā)展中的風險性予以更多關注，有效發(fā)揮銀行內(nèi)部審計和外部審計作用。目前我國金融監(jiān)管也逐漸由合規(guī)性監(jiān)管向風險性監(jiān)管轉變，由事后監(jiān)管向風險預警轉變。由于我國部分商業(yè)銀行分行內(nèi)部稽核部門尚未實現(xiàn)由總行垂直管理，內(nèi)部稽核缺乏獨立性和權威性，內(nèi)部審計效果不顯著。而外部審計只做一些常規(guī)性檢查，與監(jiān)管部門關注點有所不同。

　　第六，培訓制度的完善性。

　　美國監(jiān)管當局有系統(tǒng)、完善的檢查官培訓制度。培訓內(nèi)容涵蓋銀行監(jiān)管各領域的政策、程序與方法。通過系統(tǒng)的培訓制度，提高了檢查官的專業(yè)知識和技術水平，并隨著金融環(huán)境的變化，不斷更新檢查官的知識結構。目前，我國金融監(jiān)管人員任務重，人手少，很難抽出時間進行后續(xù)培訓。但從監(jiān)管工作的長遠發(fā)展考慮，人員的持續(xù)培訓對提高監(jiān)管工作質(zhì)量是非常必要的。

　　相關建議

　　首先，監(jiān)管當局應建立系統(tǒng)的監(jiān)管工作程序。

　　一是盡快出臺《商業(yè)銀行現(xiàn)場檢查手冊》，按照內(nèi)部控制的基本框架與內(nèi)控環(huán)境、授信與貸款業(yè)務內(nèi)部控制、會計業(yè)務內(nèi)部控制、存款柜臺業(yè)務內(nèi)部控制、資金業(yè)務內(nèi)部控制、中間業(yè)務內(nèi)部控制、計算機業(yè)務內(nèi)部控制、內(nèi)部控制的監(jiān)督與糾正等八個方面，制訂詳細的現(xiàn)場檢查操作流程、檢查原則、檢點和方法，規(guī)范金融監(jiān)管程序。

　　二是及時編撰并更新《金融監(jiān)管法律法規(guī)匯編》，并按照上述八個方面將法規(guī)分類匯總，使監(jiān)管人員在工作中有章可循、有據(jù)可查。

　　其次，監(jiān)管當局應注重對商業(yè)銀行內(nèi)控的全面評價。

　　監(jiān)管當局應將現(xiàn)場檢查與內(nèi)控評價有機結合起來，從更高的層面幫助商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)內(nèi)控管理的薄弱環(huán)節(jié)，提高風險控制措施的有效性，加強商業(yè)銀行內(nèi)控管理水平。

　　第三，監(jiān)管當局應加強監(jiān)管工作的連續(xù)性。

　　監(jiān)管當局對現(xiàn)場檢查中發(fā)現(xiàn)的問題和風險點應建立跟蹤系統(tǒng)，可在《現(xiàn)場檢查意見書》中要求商業(yè)銀行針對每一個問題上報詳細的整改措施、整改時間表，并落實整改責任人。商業(yè)銀行整改報告上報后，監(jiān)管當局應關注其整改措施的具體落實，必要時可安排專項后續(xù)檢查，并在系統(tǒng)中記錄每個問題的最終整改結果，切實提高監(jiān)管工作成效和監(jiān)管權威性。

　　第四，監(jiān)管當局應加強監(jiān)管工作的信息交流。

　　一是銀監(jiān)會與各地監(jiān)管機構之間應建立信息共享機制，將其對商業(yè)銀行總行的監(jiān)管報告、檢查結果在一定范圍內(nèi)予以披露，使各地監(jiān)管機構能夠整體把握被監(jiān)管銀行的經(jīng)營管理狀況。此外，銀監(jiān)會、人民銀行與各級財稅部門之間應加強信息溝通，避免重復檢查。二是監(jiān)管當局應進一步加強監(jiān)管理念的宣傳力度，使商業(yè)銀行對風險監(jiān)管工作能有更充分的認識，促使其將被動接受監(jiān)管轉化為自覺、自律行為。

　　第五，監(jiān)管當局應充分發(fā)揮內(nèi)部審計和外部審計作用。

　　一是敦促商業(yè)銀行盡快實現(xiàn)內(nèi)部稽核部門的垂直管理，有效發(fā)揮內(nèi)部審計作用，切實提高內(nèi)部稽核的專業(yè)性和獨立性。二是有效利用外部審計工作，在一定程度上可將財務、會計等檢查外包給中介機構，將有限的監(jiān)管資源運用到風險管理和內(nèi)控機制監(jiān)管上。

銀行內(nèi)控工作總結2

　　管理會計在商業(yè)銀行中的應用對我國商業(yè)銀行的業(yè)績考核和防范風險起到了非常重要的作用。但目前，我國的商業(yè)銀行在管理會計的應用方面還存在著很多的不足。管理會計是會計在當今企業(yè)的暫新領域，它將“管理”和“會計”有機的結合到一起，應用于企業(yè)當中，不僅提高了企業(yè)的管理水平，而且增強了其競爭力，企業(yè)的發(fā)展無法離開管理會計的應用。同時，商業(yè)銀行也為管理會計提供了更大的運用空間。

　　一、商業(yè)銀行中管理會計所起的作用

　　1，管理會計是實現(xiàn)決策的有效性的前提。管理會計是銀行決策系統(tǒng)的主要內(nèi)容，通過對銀行有關財務方面的信息加工處理，形成了直接的決策系統(tǒng)有效信息。因此，管理會計是企業(yè)的重要的內(nèi)部管理的信息系統(tǒng)。

　　2，管理會計是效益提高的主要途徑。我國銀行在不斷的深化改革，逐步走向現(xiàn)代化的進程，采用集約的發(fā)展方式，不斷更新觀念，講究成本的控制和管理，提高效益，改變以往的粗線條運營費用的模式，逐項控制利息的支出、運營和服務的費用，并做到分工具體化，責任到人，細分到產(chǎn)品、客戶和部門；傳統(tǒng)的成本管理還處于維持階段，把支出的節(jié)約、損失的控制作為目標。經(jīng)過運行管理會計之后，逐步形成低成本的高級階段。從而實現(xiàn)核算的細化、成本分析和成本控制的最高目標。

　　3，管理會計是激勵機制的客觀需要。如果沒有健全的激勵和約束機制，銀行的最終決策將無法執(zhí)行實施，正確的決策不能執(zhí)行也是無效的。銀行的規(guī)模在擴大，經(jīng)營管理方式也在不斷的改變，一旦總行無法實現(xiàn)作為法人對分行各個部門的管理和控制，規(guī)模越是擴大，往往越是事與愿違，管理方式的改變也會得不償失。所以，總行對分行各個部門的控制應體現(xiàn)在銀行的改革和發(fā)展中，通過科學有效的現(xiàn)代化銀行的激勵機制和約束機制，有效控制銀行內(nèi)部的運行方向，這就需要管理會計通過預算、責任會計和業(yè)績的考評管理等途徑提供高效的技術和方法健全激勵機制。

　　二、銀行管理會計的主要特征

　　1，銀行管理會計主要是面對銀行內(nèi)部各個責任單位，對它們的日常工作實績和成果進行科學有效地控制、評價與考核，并結合銀行實際，認真考慮各項決策與計劃之間的協(xié)調(diào)配合和綜合平衡。

　　2，商業(yè)銀行的總行及各個部門的主要業(yè)務包括投行的高端業(yè)務，資金信托業(yè)務以及大型企業(yè)集團服務等等。眾多的分行主要業(yè)務只針對中心企業(yè)和個人客戶，與總行相比較而言，業(yè)務相對單一。這種“大總行，小分行”的經(jīng)營模式是商業(yè)銀行普遍采取的模式。是商業(yè)銀行為了提高經(jīng)營效率，有效控制經(jīng)營風險的需求。在分行中職能經(jīng)常會重合，例如在操作“塊塊管理”的模式時，雖然使全行的專業(yè)力量得到有效分散，但卻造成成本支出的加大。在“條條管理”的業(yè)務管理模式中，不僅使成本節(jié)約，工作效率也大大提高。商業(yè)銀行的“條條管理”經(jīng)營模式使得會計管理更具集權化。

　　3，銀行總行利用現(xiàn)代化信息和網(wǎng)絡系統(tǒng)，把全部的客戶信息、單據(jù)的審查和賬務的處理等各項工作完成后，再經(jīng)過專業(yè)工作人員的集中處理。分行屬于前臺部門，其主要職能范圍是客戶的營銷，經(jīng)總行處理過的后臺工作，分行不必進行電腦系統(tǒng)的處理和加工�？傂胸撠熖幚砣�行的業(yè)務集中處理，利用后臺工作處理中心地址的選擇，降低勞動力成本，降低業(yè)務運營成本，提高業(yè)務運營效率。

　　4，通過建立后臺業(yè)務中心，使業(yè)務處理的流程得以改造，一是逐步提高業(yè)務處理水平的.集約化，提高工作效率；二是逐步降低會計操作風險，縮小工作面，便于監(jiān)控，增強銀行的風險控制和防范能力。合理布局和安排前后臺的業(yè)務結構，非柜面業(yè)務和一些需要柜面辦理卻不用短時間內(nèi)辦理的業(yè)務以及各種信用證等操作風險比較高的業(yè)務都歸入到后臺的會計業(yè)務處理中心，使業(yè)務處理中心的職能逐步擴大。

　　5，國內(nèi)商業(yè)銀行的分支經(jīng)營機構有五個主要統(tǒng)計指標：本行的個人客戶及公司客戶存款額、本行對個人客戶及公司客戶的貸款額、本行的中間業(yè)務收費額。這五項統(tǒng)計指標也就是分行的主要考核標準。分支經(jīng)營單位不具有資產(chǎn)負債表和損益表，這些分支機構形成的是統(tǒng)計表。

　　三、商業(yè)銀行大力實施管理會計

　　1，管理會計提供了綜合經(jīng)營決策分析資料。運用會計分析職能，將特定時間段的銀行的經(jīng)營管理考核資料全部分析并加以綜合，在短時間內(nèi)向上級作出全面反映，有助于領導全面了解銀行的發(fā)展和業(yè)務形勢，根據(jù)所掌握的基本經(jīng)營活動狀況，總結規(guī)律，作出正確決策，選擇高效的管理方案，對銀行更好的經(jīng)營和管理，及時協(xié)調(diào)銀行的各個職能部門，從而實現(xiàn)銀行的經(jīng)營目標。

　　2，為銀行經(jīng)營活動提供真實可靠的信息服務。利用會計分析能在短時間內(nèi)，對銀行各項經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況做到全面了解，給銀行的經(jīng)營活動提供可靠而詳細的資料；能迅速掌握銀稈資金運用效益的高低，并正確分析變化的原因，準確測定數(shù)值和合理的評價，給出正確的舉措。

　　3，良好高效的財務管理能夠全面提高經(jīng)濟效益，對于商業(yè)銀行競爭力和商業(yè)銀行經(jīng)濟管理水平的提升能夠起到極其關鍵的作用。商業(yè)銀行如果想在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟中實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，那么就必須建立良好的財務管理來約束商業(yè)銀行、強化資金管理，選拔和培訓優(yōu)秀的財務管理人員。只有這樣，商業(yè)銀行才能提高經(jīng)濟效益，才更有競爭力，才能更好為經(jīng)濟建設服務。

　　4，商業(yè)銀行對管理會計的管理工作，要與工作的考核結果相結合，員工的福利分配可參考考核結果，將管理會計和工作考評管理機制有機的整合起來。將員工的工作業(yè)績評定結果作為福利待遇分配的重要依據(jù)，是調(diào)動員工的工作積極主動性，達到優(yōu)化員工激勵機制的有效途徑。

　　5，管理會計在商業(yè)銀行的眾多管理方面都有所涉及，在銀行內(nèi)部可以滲透到每個環(huán)節(jié)、每個層次、每個崗位以及每位職工。這樣就要有健全、完善的制度來保證管理會計進行正確、可靠的核算。建立科學、規(guī)范的管理會計體系可以增強商業(yè)銀行員工的主動性。

　　6，管理會計給商業(yè)銀行提供了數(shù)據(jù)整合的可能性，管理會計信息系統(tǒng)要在商業(yè)銀行內(nèi)部完善和健全，利用信息系統(tǒng)將前臺、和后臺進行銜接和整理歸納，使信息系統(tǒng)的傳遞渠道暢通無阻，實現(xiàn)高速、高效的管理會計信息系統(tǒng)的傳導機制。要充分考慮系統(tǒng)所包括的范圍和內(nèi)容，資料的質(zhì)量和類別也要經(jīng)過篩選，選擇合理的傳遞方式和傳遞時間，做好管理會計的必要支持工作。

　　四、結束語

　　隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和改革開放的深化，人民生活水平提高及個人財富積累不斷提高，商業(yè)銀行必須加快理財產(chǎn)品的創(chuàng)新，改進個人理財服務，建立完整的信息披露機制，完善風險管理，讓客戶了解風險度和運作方式；增加科技投入，加強理財業(yè)務學習，培養(yǎng)高素質(zhì)人才，實現(xiàn)我國個人理財業(yè)務的歷史性跨越。

銀行內(nèi)控工作總結3

　　一、相關概念界定

　　（一）內(nèi)部控制

　　內(nèi)部控制是指在企業(yè)內(nèi)部開展管理和控制工作，它是經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物，同時，內(nèi)部控制是動態(tài)的，隨著企業(yè)管理效率不斷提高，其也會不斷改進和完善。總結和分析企業(yè)內(nèi)部控制理論發(fā)展，主要經(jīng)歷了內(nèi)部控制初級階段，內(nèi)部控制系統(tǒng)階段，內(nèi)部控制結構階段，內(nèi)部控制整體框架理論階段，風險管理階段等幾個主要的階段。

　　（二）商業(yè)銀行內(nèi)部控制

　　巴塞爾委員會對商業(yè)銀行內(nèi)部控制給出的定義是：“由商業(yè)銀行董事會、監(jiān)事會、管理層和內(nèi)部財務管理部門為保證企業(yè)財務數(shù)據(jù)的真實性、客觀性，以及企業(yè)經(jīng)營效益增長率、會計管理是否符合行業(yè)準則和規(guī)范的開展一系列管理活動的過程�！边@一定義突出了企業(yè)內(nèi)部對控制活動的全面參與性。20xx年，央行了《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，明確要求商業(yè)銀行要將內(nèi)部控制作為重點管理工作來對待，并通過和制定一系列政策、制度來規(guī)范商業(yè)銀行內(nèi)部控制行為，以從事前、事中、事后環(huán)節(jié)全面加強風險監(jiān)控。央行對內(nèi)部控制的定義主要從風險控制角度出發(fā)，提出了全過程風險監(jiān)控的要求。

　�。ㄈ�）商業(yè)銀行加強內(nèi)部控制的重要意義

　　現(xiàn)代商業(yè)銀行是一個經(jīng)營風險的機構，而內(nèi)部控制則是銀行風險管理的重要基石。隨著20xx年中國正式加入巴塞爾委員會，標志著我國的銀行監(jiān)管及風險管理進入到一個全新的時代，新巴塞爾協(xié)議的三大支柱，最低資本要求、監(jiān)管部門的監(jiān)督檢查和市場約束也對我國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制有了更高的要求。健全而有效的內(nèi)部控制既是銀行審慎經(jīng)營的前提，也是銀行持續(xù)健康發(fā)展的基礎，更是銀行實現(xiàn)業(yè)績目標、信譽目標以及合規(guī)性目標的重要保證。有效的內(nèi)部控制不僅能促進商業(yè)銀行加強內(nèi)部管理、提高資產(chǎn)質(zhì)量和效益，而且可以大大提高商業(yè)銀行防范和化解金融風險的能力。

　　二、基于風險防范的商業(yè)銀行內(nèi)部控制要素

　　本文認為商業(yè)銀行內(nèi)部控制可以分為三個主要組成部分，它們相互聯(lián)系、相互作用，構成了商業(yè)銀行內(nèi)部控制有機整體。

　�。ㄒ唬﹥�(nèi)部控制環(huán)境

　　它是指影響商業(yè)銀行內(nèi)部實施控制措施的各種外部影響因素的總和，其中高級管理層對內(nèi)部控制的態(tài)度直接決定了內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)劣。一般來說，內(nèi)部控制環(huán)境要素主要由以下幾方面組成:信用原則、道德水平、企業(yè)文化和價值理念、員工工作積極性、管理層決策、內(nèi)部審計規(guī)范、企業(yè)管理架構、激勵機制、分配制度、人力資源政策等。

　�。ǘ�）風險識別與評估

　　金融行業(yè)是高風險行業(yè)，商業(yè)銀行隨時會遇到各種市場風險威脅，只有有效控制風險才能夠穩(wěn)定盈利。商業(yè)銀行管理層要高度重視風險分析和預測，并根據(jù)風險變化靈活作出應對決策。例如調(diào)整內(nèi)部控制方向和目標，以保證內(nèi)控措施有效應對當前最大風險。風險識別和分析是一項持續(xù)性的工作，管理層必須要綜合分析不同風險影響因素和特點，及時找出商業(yè)銀行最大風險誘因。商業(yè)銀行風險誘因十分多樣化，例如重要人事崗位變動、重點業(yè)務操作流程調(diào)整、內(nèi)部規(guī)章制度的失控、信息系統(tǒng)處理的中斷等。外部因素如經(jīng)濟周期的波動、國家政策的調(diào)整、外部突發(fā)事件的影響、行業(yè)競爭形勢的變化以及信息技術進步等。

　�。ㄈ�）內(nèi)部控制措施

　　商業(yè)銀行高級管理層在分析風險時，要權衡因開展風險控制活動投入的成本與取得收益之間的匹配性，對應對這種風險制定有效的應對措施，以將風險控制在安全范圍內(nèi)。風險貫穿于整個商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)節(jié)，存在于不同部門和業(yè)務環(huán)節(jié)，是商業(yè)銀行內(nèi)部控制的重點目標。一般來說，商業(yè)銀行風險控制措施主要有：明確職責、合理分工、優(yōu)化流程、制定標準、內(nèi)部審計、會計核算等。

　　三、當前商業(yè)銀行內(nèi)部控制方面存在的主要問題

　�。ㄒ唬﹥�(nèi)部控制環(huán)境差

　　首先，公司治理結構仍然需要完善。目前，商業(yè)銀行股份制框架初步建立，股份制改革已經(jīng)取得顯著進展，但是，與西方較為先進的銀行相比，我國商業(yè)銀行治理機制尚不健全，現(xiàn)代內(nèi)部控制體系還處于建設階段或者還沒能起到相應的作用。所以經(jīng)濟犯罪案件時有發(fā)生，操作風險、市場風險仍然存在。再者，我國商業(yè)銀行的外部組織結構往往具有行政區(qū)劃的特征，這樣一來造成統(tǒng)一管理的困難，加上分支機構由于片面追求提高業(yè)績等多種因素影響，使得已經(jīng)建成的內(nèi)部控制體系難以有效發(fā)揮作用。另外，由于我國商業(yè)銀行里部門冗雜，且多是線型設置，信息的向上或向下流動都要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，因而使得信息溝通與反饋效率低，且容易失真，這給管理帶來了難度。

　�。ǘ�）風險分析和預測手段落后

　　商業(yè)銀行面臨諸多經(jīng)營風險，在目前全球金融一體化的趨勢下，商業(yè)銀行之間的競爭日益激烈，而一個銀行的風險管理能力和經(jīng)營構成其核心競爭能力關鍵和決定性，適時地進行風險的識別和評估，逐步完善和健全風險管控力是銀行保持競爭力的重要保障。近年來，我國商業(yè)銀行均十分重視風險管理工作，取得了一定成效，但與國外先進風險管理相比，還存在風險識別及評估手段簡單落后、對投入新產(chǎn)品的風險評估不到位、風險評估覆蓋面不夠且不能涵蓋所有各類風險因素等問題。

　　（三）內(nèi)部控制措施效果較差

　　近些年來，由于市場競爭的加劇以及相關法規(guī)的出臺，我國商業(yè)銀行也慢慢意識到內(nèi)部控制的重要性，并且根據(jù)相關文件建立了內(nèi)部控制體系，但這個體系并沒能發(fā)揮預期的效果�？v觀其原因，一是沒有把內(nèi)部控制和業(yè)務發(fā)展有機地結合起來，有些內(nèi)部控制人員只考慮內(nèi)部控制，而對業(yè)務發(fā)展不予以重視，片面強調(diào)風險的控制，這樣的做法實際上就是規(guī)避風險，并不是真正意義上的內(nèi)部控制；二是內(nèi)部控制措施缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性，很多銀行在發(fā)展過程中制定了不少業(yè)務規(guī)章，但隨著時間的推移、經(jīng)營環(huán)境的變化，很多規(guī)章已經(jīng)過時，但卻沒有經(jīng)常性梳理和整合，或者發(fā)展新業(yè)務時沒有忽略了相應的內(nèi)部控制措施，當下金融創(chuàng)新種類繁多，但缺乏相應的規(guī)范性規(guī)定，導致同種業(yè)務的操作方式并不一樣，這不利于控制風險；三是部門之間內(nèi)部控制措施缺乏牽制，內(nèi)部控制措施在部門之間難以協(xié)調(diào)，甚至抵觸；四是內(nèi)部控制對職位較高的人員約束不夠，長期以來我國的刑不上大夫的思想對社會影響很大，這樣落后的想法顯然與社會的發(fā)展格格不入，但這確是客觀存在的，這樣的現(xiàn)象也導致了內(nèi)部控制措施效果較差。

　　四、商業(yè)銀行加強內(nèi)部控制的具體實施路徑

　　（一）創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境

　　1，建立完善的公司治理結構。將科學有效的`組織結構建立起來。將董事會、高管層、監(jiān)事會以及股東大會的運行機制和各自的職責逐步完善起來，確保決策制定、執(zhí)行以及監(jiān)督部門之間可以有效均衡，能夠做到權責分明、相互獨立。董事會成員兼任銀行高管的情況要盡可能避免，保證有一定量的獨立董事存在于董事會成員中，履行應有的職責與權利，使董事會能夠獨立監(jiān)管經(jīng)營管理層。此外，還要使監(jiān)事會的權威和獨立性增強，為了對高管和董事會更好地進行監(jiān)控，可開辟通道使監(jiān)事會能獨立向監(jiān)管部門進行匯報，使內(nèi)控過程中發(fā)現(xiàn)的漏洞及時得到糾正，監(jiān)事會的作用也能更好地發(fā)揮出來。

　　2，將良好的內(nèi)控文化建立起來。一是對銀行高管的內(nèi)部控制理念以及合規(guī)意識進行強化。整個銀行是否具有一個良好的內(nèi)控文化氛圍，首先就取決于其高管的合規(guī)意識和內(nèi)控理念的強弱。作為銀行高管，他們要以身作則，有責任在全行中營造良好的內(nèi)控文化氛圍，凡事都能做到合規(guī)、穩(wěn)健、審慎。二是做好培訓工作，重視考核評價，使員工的責任感和內(nèi)部控制意識不斷增強。對員工進行各種各樣的、長期的教育培訓活動，使他們的職業(yè)道德素養(yǎng)得到提升，具備內(nèi)部控制理念。員工日常教育和長期教育的過程中必須包括風險知識、風險意識、職業(yè)道德、出事故時應當怎樣應對等內(nèi)容。按計劃嚴格對員工進行培訓，而且除了要做好重點崗位和業(yè)務的培訓以外，銀行的全體員工都應成為接受培訓的對象，從而使銀行各個層級的員工都能受到良好的內(nèi)部控制文化的熏陶。

　�。ǘ�）全面識別和評估風險我國商業(yè)銀行要對國外銀行的先進經(jīng)驗和做法加以學習，逐步做到全面識別和評估風險。

　　1，在評估風險時，要對銀行的業(yè)務性質(zhì)、組織結構、人員素質(zhì)、人員流動等內(nèi)部因素以及行業(yè)發(fā)展、技術更新、經(jīng)濟社會形式變化等外部因素進行充分考慮。

　　2，要盡快建立起風險管理系統(tǒng)，范圍涉及全行的每一項業(yè)務，對各類風險全面監(jiān)控，而不僅僅是對信貸業(yè)務風險進行識別和評估。將評估風險的科學模型和方法開發(fā)出來，持續(xù)動態(tài)監(jiān)控各類風險，包括市場、信用、信譽、法律、科技、信息、、操作以及流動性等方面的風險。在建設銀行的風險評估體系時，還可聘請相關專家進行指導。

　　3，對于新業(yè)務的風險評估銀行必須重視起來，根據(jù)市場環(huán)境以及新業(yè)務的品種及時更新風險控制制度、方法以及技術等，而且評估風險的制度和方法等在新業(yè)務正式投入市場前就必須設計好。

　　（三）大力建設內(nèi)控措施

　　1，將授權制度建立完善。銀行的一級法人是總行，總行不能下放對于各種重大問題的決策權，如制定財務政策、信貸政策、任免重要干部等。此外，要將各支行的權責范圍明確下來，按照他們在業(yè)務方面的能力以及掌控風險的能力，總行將對他們進行區(qū)別授權，此外，總行還要定期對支行進行檢查，并根據(jù)他們的經(jīng)營管理狀況以及風險因素的變化等適當調(diào)整授權，因越權導致?lián)p失的，將會對相關人員的責任進行追究。

　　2，加強崗位控制，實現(xiàn)職責分離。商業(yè)銀行要科學設置行內(nèi)的每一個崗位，各崗位之間要相互牽制，職責分離，以使員工做出違規(guī)行為的可能性降到最低。對于監(jiān)控、一線交易、會計審核以及后臺結算這四方面的業(yè)務活動所涉及到的工作權限和崗位職責應通過書面的形式明確下來，各崗位之間要形成相互牽制、相互監(jiān)督的關系。針對一些關鍵性崗位，應建立并執(zhí)行合理的輪崗制度，使利用職務之便的行為盡可能減少，或更容易發(fā)現(xiàn)這種行為。

銀行內(nèi)控工作總結4

　　建立與大型商業(yè)銀行總行本部經(jīng)營管理特點相適應的審計模式和方法

　　現(xiàn)階段，多數(shù)大型商業(yè)銀行采用總分行制的組織模式，總行本部除了領導和管理各分支機構外，本身也對外營業(yè)，辦理部分銀行業(yè)務或建立事業(yè)部模式。本文即探討此模式下的總行本部內(nèi)部審計效能。在此架構下，總行若干職能部門按照職責分工，劃分為支持保障、業(yè)務管理、營銷管理、直接經(jīng)營等不同板塊，如圖1所示。對總行本部審計就是對總行各板塊、各部門的內(nèi)部控制狀況、管理職責履行及效率、經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性進行獨立與客觀的監(jiān)督與評價，督促總行相關部門落實組織戰(zhàn)略目標并控制好營運風險，促進總行本部乃至全行運營與管理活動不斷改善。近些年，隨著后金融危機時期大型商業(yè)銀行公司治理的不斷完善，銀行內(nèi)審轉型工作也在不斷深化。內(nèi)部審計方向由內(nèi)部控制有效性的合規(guī)導向型審計向風險導向型審計、管理導向型審計轉變，內(nèi)部審計重心由財務審計為主向財務審計與管理審計并重轉變。對總行本部審計工作，要突出問題導向和需求導向，應根據(jù)內(nèi)部審計方向及重心的變化趨勢以及總行本部不同板塊的職能特點，積極推進審計轉型，采用有利于實現(xiàn)審計目標的不同審計模式，最大限度地發(fā)揮內(nèi)部審計的效能。因為選擇有效的內(nèi)部審計模式有助于企業(yè)完善公司治理。具體體現(xiàn)在：在內(nèi)部控制有效性審計基礎上，運用系統(tǒng)化、標準化和規(guī)范化審計方法，對直接經(jīng)營板塊應側重于風險導向型審計；對營銷管理與業(yè)務管理板塊應側重于風險導向型審計與管理導向型審計并重；對支持保障板塊應側重于管理導向型審計，通過開發(fā)和運用內(nèi)部審計信息系統(tǒng)平臺，盡快完成從傳統(tǒng)的審計向數(shù)據(jù)式審計轉變，努力改進總行本部審計質(zhì)量，最終實現(xiàn)價值增值型審計職能。要全面揭示總行本部經(jīng)營管理中的風險，及時提出預警和改進建議，還要以持續(xù)性的日常非現(xiàn)場風險監(jiān)測、評估和預警為先導，并加大工作力度和創(chuàng)新手段，特別是在信息數(shù)據(jù)大集中的前提條件下，要以先進的計算機審計技術為支撐，努力實現(xiàn)遠程快速反應的方式，預警業(yè)務經(jīng)營主要風險點和業(yè)務管理的主要薄弱環(huán)節(jié)。在日常非現(xiàn)場監(jiān)測對象方面。實現(xiàn)“橫縱結合”，“橫向”即監(jiān)測總行本部各部門的內(nèi)部控制和風險管理狀況；“縱向”為監(jiān)測各業(yè)務條線中總行本部發(fā)揮的職能作用，從而形成全方位覆蓋與全過程控制的風險監(jiān)測反應機制，有效防范總行經(jīng)營管理風險。在日常非現(xiàn)場監(jiān)測手段方面。采用數(shù)據(jù)式審計方式，利用計算機技術對業(yè)務操作系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)等數(shù)據(jù)進行整理、比較和分析，并結合外部公共查詢系統(tǒng)信息最終形成非現(xiàn)場監(jiān)測成果。在風險分析與評估方面。關注宏觀與微觀經(jīng)濟環(huán)境對相關行業(yè)的影響程度，堅持總體分析與特征分析相結合，適當考慮地區(qū)差別因素，引入國際先進的審計方法和理念，對非現(xiàn)場監(jiān)測結果進行風險分析和評估，并就風險程度劃分制定統(tǒng)一標準。在風險預警方面。對風險分析及評估的結果，依照重要性原則進行核實驗證。根據(jù)核實情況形成風險預警信號并及時，供相關職能部門和高管層參考。督促其及時采取適當防范措施，規(guī)避或緩釋風險。

　　精細化過程考量是提升總行本部審計效能的有效途徑

　　企業(yè)的內(nèi)部審計應適應和應對來自企業(yè)外部和內(nèi)部的風險，有效防范因外部欺詐和內(nèi)部舞弊引發(fā)的案件和風險事件。明確適合總行本部不同業(yè)務板塊職能特點的審計模式后，在具體實施過程中，要強化和精細化過程控制，嚴格過程考量，尤其是影響審計效能的重要環(huán)節(jié)，更需采取針對性的過程控制措施。其中，總行本部相關職能部門的審前風險評估和審后審計質(zhì)量評估是影響審計效能的兩個重要環(huán)節(jié)，應該進行有效控制。

　　(一)通過審計評級精細化被審計對象的剩余風險

　　判斷和評估風險的前提就是對風險充分的識別與計量。審計評級是運用系統(tǒng)、規(guī)范的方法，對總行本部相關職能部門內(nèi)部控制系統(tǒng)的充分性與有效性、風險管理的效果以及公司治理的情況，獨立開展調(diào)查、測試、分析、評估的系統(tǒng)性活動，是風險識別與計量的有效手段。開展總行本部的審計評級是提升總行本部審計效能的重要步驟�？傂斜静繉徲嫼推渌麑徲嬕粯�，要降低審計風險，離不開對固有風險、控制風險和檢查風險三個要素的有效把控。審計風險=固有風險×控制風險×檢查風險=剩余風險×檢查風險固有風險、控制風險與被審計對象有關，內(nèi)審人員對此只能評估、不能控制。但審計人員可以通過對被審計對象的了解、監(jiān)測、分析和數(shù)據(jù)積累，來評價被審計對象內(nèi)部控制與風險管理的健全性、合理性、遵循性，以及所采取的'整改措施及其效果的可接受程度，判斷剩余風險的高低，繪制風險態(tài)勢圖，這就是總行本部的審計評級。通過審計評級，確定可以接受的檢查風險，確定需抽查的重點、產(chǎn)品、環(huán)節(jié)和范圍，進而控制審計風險，保證審計質(zhì)量。審計評級中的指標設置非常關鍵，必須要適應大型商業(yè)銀行總行本部的運營特點。筆者認為，對總行本部的審計評級可劃分為決策管理、風險管理、績效評價及監(jiān)督評價等四個環(huán)節(jié)，通過16子項的評級指標來進行具體操作。在設定的16個評級指標中，每個評級指標分三個等級，分別是：“優(yōu)良”、“可控”、“一般”�！皟�(yōu)良”是指內(nèi)部控制、風險管理及公司治理充分、適宜、有效，基本沒有發(fā)現(xiàn)重大的問題和缺陷；“可控”是指內(nèi)部控制、風險管理及公司治理比較健全、適宜，并得到較好的效果，但評級發(fā)現(xiàn)存在個別的問題和缺陷，可以接受和容忍�！耙话恪笔侵竷�(nèi)部控制、風險管理及公司治理基本健全、適宜，效果一般，評級發(fā)現(xiàn)存在一些明顯的問題和缺陷,風險控制工作還需進一步改進�？傂斜静坎煌�職能部門職責分工不同，分屬于不同的業(yè)務板塊，審計評級側重的風險類型也應不同。如：直接經(jīng)營板塊應側重于經(jīng)營風險；營銷管理與業(yè)務管理板塊應該是經(jīng)營風險與公司治理風險并重；支持保障板塊應側重于公司治理風險。“優(yōu)良”等級得分為相應權重的全部權重分值，“可控”等級得分為相應權重分值的80%，“一般”等級得分為相應權重分值的60%。決策管理、風險管理、績效評價及監(jiān)督評價四個環(huán)節(jié)得分的匯總，即為該部門的審計評級得分。對總行本部的審計評級遵循全面、獨立和客觀的原則，采取全年動態(tài)評級（季度/半年/年度）的方法，利用評級年度內(nèi)各種審計、檢查成果，并結合現(xiàn)場評級結果進行綜合測評打分，最終根據(jù)審計評級得分確定審計評價等級。審計評級結果可劃分四個等級，分別是“：控制優(yōu)良”、“滿意”、“需要改進”、“較差”。評級得分為90分以上的，評為“控制優(yōu)良”；評級得分為80～90分的，評為“滿意”；評級得分為70～80分的，評為“需要改進”；評級得分為70分以下的，評為“較差”。對評為“控制優(yōu)良”的部門，審計頻率可以三年審計一次；對評為“滿意”的部門，審計頻率可以一年審計一次；對評為“需要改進”的部門，審計頻率可以半年審計一次；對評為“較差”的部門，審計頻率可以每季度審計一次（見表1）。隨著大數(shù)據(jù)、云計算為代表的技術工具升級，數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘技術深度應用于各個業(yè)務管理信息系統(tǒng)。對不同業(yè)務條線之間的數(shù)據(jù)分析、信息整合，擴展了總行本部審計的應用范圍、方式和反應能力，可以建立更加全面、專業(yè)的審計監(jiān)督測評系統(tǒng)，做到無死角、無盲區(qū)、無遺漏，使審計的精準度和服務效率大幅改進。

　　(二)通過審計質(zhì)量評估強化審計質(zhì)量控制

　　對總行本部審計質(zhì)量評估采用點、面結合的方式�！包c”就是具體項目的質(zhì)量評估，“面”就是總行本部審計工作總體情況的質(zhì)量評估。這兩個層級的評估，因評估的對象不同，在評估的內(nèi)容上也有所不同，本文基于歐洲品質(zhì)管理基金會（EuropeanfoundationforQualityManagement，EfQM）的評價模型，建立了對總行本部審計質(zhì)量的評估框架（見圖2）。分別圍繞“公司治理與領導”、“審計策略”、“人、知識與技能”、“審計程序與資源”“、其他確認業(yè)務”“、審計結果”及“審計成效”七個方面建立和審計評級操作相類似的評估標準并細化評估指標權重。在此基礎上，對總行本部審計項目質(zhì)量的內(nèi)部評估至少每年開展一次，由審計項目組以外的其他人員負責實施。對總行本部審計工作質(zhì)量總體評估至少每兩年開展一次，可由授權實施總行本部審計的上級部門或董事會審計委員會或監(jiān)事會履職盡職監(jiān)督委員會組織實施。通過各個指標及其權重得出審計質(zhì)量的最終評估結果。質(zhì)量評估結果可分為“滿意”、“需要改進”、“較差”三個等級，與審計人員、內(nèi)審部門的年度績效考核掛鉤。評估結果為“較差”的，應引起高度重視，并采取有效措施督促整改。評估結果為“滿意”的，應提出表揚并給予適當獎勵，將項目經(jīng)驗與其他審計人員分享。

　　不斷提升總行本部審計效能，更好體現(xiàn)內(nèi)部審計增值目標

　　提升總行本部審計效能，是適應大型商業(yè)銀行發(fā)展的需要，總行本部審計要適應互聯(lián)網(wǎng)金融和各種新型業(yè)務的快速發(fā)展，并不斷改進、借鑒和創(chuàng)新，為商業(yè)銀行提供價值增值服務。本文借鑒美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的PDCA循環(huán)模型，對總行本部增值型內(nèi)部審計進行了一些嘗試。PDCA循環(huán)是指能使任何一項活動均可在計劃（Plan）—實施（Do）—檢查(Check)—處理(Adjust)四個階段循環(huán)，持續(xù)改進。即：在計劃階段，通過審計評級，對總行本部風險進行充分的識別與計量并制定方案；在實施階段則制定詳細計劃和有效措施；在檢查階段，則運用總行本部內(nèi)部審計質(zhì)量評估模型充分評估項目質(zhì)量；在調(diào)整處理階段，則總結經(jīng)驗，不斷完善相應標準（如圖3所示）�？傂斜静繉徲嬁梢酝ㄟ^PDCA循環(huán)，使審計結果和審計建議逐漸得到高管層的重視，促進內(nèi)部控制水平的提升，改善經(jīng)營管理辦法，有效防范外部欺詐和內(nèi)部舞弊差錯等引發(fā)的案件、風險事件以及管理缺陷和決策失誤，防微杜漸，持續(xù)提升核心競爭力。

銀行內(nèi)控工作總結5

　　1、國外商業(yè)銀行內(nèi)控制度的主要內(nèi)容

　　(1)嚴密有效的組織結構和獨立的內(nèi)部審計機構。銀行的組織結構是對銀行經(jīng)營進行計劃、指揮和控制的組織基礎，因此國外商業(yè)銀行非常重視對銀行內(nèi)部組織結構的設計，做到職責分工合理，使銀行能順暢地運行和有效地執(zhí)行領導者的管理意圖。為防范各部門和銀行員工因經(jīng)營管理不善而產(chǎn)生隱瞞欺詐行為，一般還專門設立了獨立于其他部門，僅對銀行最高權力機構負責的內(nèi)部審計機構。

　　(2)完善的會計控制體系。從某種意義上講，會計部門是銀行內(nèi)部的第一監(jiān)控部門，因此國外許多商業(yè)銀行都賦予會計主管或財務總監(jiān)以特別的權力和地位。

　　(3)相互獨立的業(yè)務部門和明確的`職責。銀行業(yè)務的性質(zhì)要求銀行每一項業(yè)務至少應有兩個人或兩個部門參與記錄、核算和管理，因此，各職能部門要具有相對的獨立性，以達到內(nèi)控制度所要求的雙重控制和交叉檢查效果。

　　(4)嚴格的授權審批程序。銀行以安全經(jīng)營為本，每一項交易一定要有不同的人進行審查和批準，任何人的權限都不能是無限的。為此，國外商業(yè)銀行都設計了一套控制資產(chǎn)風險的授權審批程序，這突出表現(xiàn)在貸款管理和外匯交易控制上。

　　(5)高度的電腦化管理。隨著金融工具的日益現(xiàn)代化，國外商業(yè)銀行普遍加強了電腦在內(nèi)部管理上的應用，以改進和完善銀行內(nèi)部控制的手段。

　　(6)合理有序的內(nèi)部檢查制度。一是總行業(yè)務部門對分行的檢查，包括按要求報送的各種財務報表、專題報告，以及召開分行長座談會聽取匯報等等；二是總行審計機構對分行的定期全面檢查和不定期專項檢查；三是銀行內(nèi)部的自我日常檢查以及聘請外部會計師查帳。

　　2、學習國外商業(yè)銀行內(nèi)控制度，提高我國商業(yè)銀行內(nèi)控水平

　　(1)重構商業(yè)銀行組織管理體系，創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境。目前，國有商業(yè)銀行作為國務院局級企業(yè)法人，是國有資產(chǎn)的直接經(jīng)營者，實行一級法人制，在現(xiàn)行體制和經(jīng)營機制下，改造國有商業(yè)銀行的組織管理體系具有一定難度。但近幾年新成立的區(qū)域性商業(yè)銀行，應根據(jù)《公司法》、《中華人民共和國商業(yè)銀行法》的要求，實行董事會領導下的行長(總經(jīng)理)負責制，保證董事會是全行最高權力機構，切實發(fā)揮董事會在銀行發(fā)展方向，重大業(yè)務決策和宏觀管理方面的職能作用。在此基礎上，改革商業(yè)銀行現(xiàn)行的內(nèi)部稽核體制，實行對總行法人負責的內(nèi)部稽核制度，加強總行對稽核工作的垂直領導。

　　(2)商業(yè)銀行要有嚴格的崗位分工和明確的工作職責。一是嚴格崗位分工，切實根據(jù)業(yè)務運作的實際要求，因事設崗，因崗定人；二是按照每一項業(yè)務至少必須有兩個崗位或兩人以上參與記錄、核算和管理的要求，明確各崗位或員工在業(yè)務操作中的責權劃分，按各自的工作性質(zhì)、權限承擔相應的工作責任；三是加強業(yè)務操作的事后檢查，每項業(yè)務要求有一名業(yè)務主管或?qū)ｉT崗位對該項業(yè)務處理的整個流程進行綜合把關和全過程的檢查，確保各崗位按職責要求正確處理同一業(yè)務，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。

　　(3)健全商業(yè)銀行內(nèi)部授權審批機制，保證資產(chǎn)運用的安全性和盈利性。我國商業(yè)銀行的內(nèi)部管理一直未能有效解決銀行內(nèi)部審批程序和分段授權問題，以致商業(yè)銀行分支機構權力過大，資產(chǎn)風險不易控制。

　　(4)加強銀行內(nèi)控電子化管理，保障銀行業(yè)務的正常運行。銀行業(yè)務的日益現(xiàn)代化，要求銀行內(nèi)控手段更加有效率、更加安全可靠。而我國銀行業(yè)目前還未形成一套有效的內(nèi)部電子監(jiān)管系統(tǒng)和電子網(wǎng)絡系統(tǒng)，影響了內(nèi)控的質(zhì)量和效率，而且在銀行電腦內(nèi)部控制方面也存在許多需要完善的地方。

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